文 / 陈傲寒 整理 / 牛透小哥 全文 4258 字 内容来源：在崔牛会闭门会上，优锘科技 CEO 陈傲寒先生围绕“To B 销售组织的建设与发展”展开主题分享，以下根据分享内容整理，内容有删减。陈傲寒先生分析了 To B 行业的特点，他认为， 对于 To B 企业，销售、产品和服务这三大能力必须协同发展，哪块板都不能太短，短板决定了企业的高度； To B 的销售与 To C 不一样，它不是打架，是打仗，需要有一个适合自己的方法论来指导企业销售组织的发展等等。内容如下：
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To B 的“慢性子” 大家都觉得 To B 不好做，其实每行都有自己的问题，都不好做。To C 也不好做，做 To C 的人很多，在每一个细分上比 To B 都还要拥挤。To B 真正不好做的地方在于往往成功关键在于"比慢"，这有点儿"反人性"。To C 的成败很快会见分晓，它比较快。而 To B 产品不一样，真正去研发、定义和改进一个产品是比较慢的。所以，我们在节奏上需要保持耐心，因为“Go Slow to Go Faster”（大意为：慢慢走是为了走得更快）。很多行动是延迟满足的，建立销售组织也是，它真正见效可能要几年。不过，SaaS 有一个好处：你能看得到客户究竟在做什么，哪些功能用得好，哪些功能不用。优锘也有 PaaS 模式的业务，但目前主营收入还是离线部署产品，从收到反馈，到主动改进，再到在客户环境中真正部署、验证，整个周期很容易就到了1年甚至2年。To B 的销售也一样，周期很长，客户越大、项目越大，周期可能越长。从客户有初步意向，到概念验证、立项、招标、测试、选型等，再到签合同，经常要一年半、两年，甚至三四年的周期，所以这就需要特别有耐心，这也是 To B 的难点。
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销售：企业价值变现的引擎 对于 To B，销售、产品和服务三大能力，哪块板都不能太短，因为短板决定了你的高度，而非长板。这三大能力必须协同发展：产品能力定义了企业的核心价值，企业能走多远，要看产品和产品线真正带来的价值；服务能力是企业价值交付的保证，为产品和销售补位填坑；销售能力则是企业价值兑现的引擎，推动产品的进步，拉动服务的改善。强有力的销售对产品有很大的推动作用，企业可以接触到更优质的客户。好的产品需要好的客户和好的应用场景，这样企业才能够将概念去实践、去抽象，把它变成产品化的东西。但如果销售不给力，企业缺少有质量、有水平的客户，这也会限制产品提升。销售起到让价值最终变现的作用，让企业创造的价值能够对客户发挥真实作用，它是一个重要引擎。To B 类企业，如果产品差、销售也差，早死早超生，大家还能够换一个赛道做事情；如果销售特别强、产品特别差，这种情况最糟糕，反而使死亡的时间拖长，耽误青春。在产品能提升的情况下，销售决定了企业以什么样的速度发展，以及在与同类型产品竞争中能否胜出。尤其在中国，产品同质化比较严重，如果产品不比别人差太多，销售又特别强，单靠销售能力也确实有很多企业成功上市（要注意的是，上市不是目标，创造价值才是，好产品还是最重要的）。所以To B 的销售非常重要。
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To B销售组织需要“方法论”
To B 的销售与 To C 在组织逻辑、管理方法、识人用人等诸多方面有着不同之处。
To B 销售不是打架，是打仗
从传统来看，销售是门学问，有很多技巧。那些讲销售的老书，很多是在讲金牌销售卖保险、卖汽车等，这些领域出了很多杰出的销售，他们也总结了很多经验、方法。这些都是面向个人的销售，有点像打架：两个人“对 K”，最终我说服你，你就买了；最多打个“群架”，把话事人“打倒”事情就搞定了。 而 To B 的销售更像复杂的战役：你面对的不是一个人，甚至最终每个人都支持你，因为规则问题，你在招标中也不一定能赢。所以，To B 销售并非完全靠销售个人沟通和做关系的技巧就能搞定。
To B 销售不是帮派，是军队
To B 销售组织不能像一帮武林高手或帮派那样，它需要变成一支真正能打大仗、打硬仗，而且全面开花的军队。 在90年代到00年代初，销售确实并不需要组织化的管理方式。我当时在的外企老东家，给出的工资非常高，有条件在市场上找到能力很强的销售，聚拢一群“武林高手“，然后制定明确的奖惩机制。销售人员的订单做得越大，做的数量越多，挣的钱就越多，销售组织发展也会更快。但是，现在没那么容易了。因为多数企业很难做成如那么当时又强势的产品，当初正赶上市场爆发，我这家老东家占据领跑位置，资金雄厚，对销售对重视度很高，各种条件都决定了当时能找最强的人。
那么，如何去发现他的痛点、爽点，并将产品价值有针对性地进行定制化（信息的定制化，而非产品的定制化），然后传递给客户？企业客户是个复杂的战场，这个战场里也有不同的山头、不同的部门、不同的决策人，以及其他能影响该项目的人。“攻山头“其实就是依靠信息，企业“打仗“，本质上打的是信息战，要充分了解客户的信息，寻找真正能为客户创造价值之处，把自己的优势、特点能带入到客户选择的标准之中。 打造价值的“信息武器”，如何让人理解企业（产品）的价值？信息本身特别关键。去了解对方的信息，打造你的价值传递信息，以及如何去分析和制定价值方案，是需要一整套方法论的。企业越大越需要这样的方法论，需要真的像排兵布阵一样去打一场仗。方法论有很多，但最本质的逻辑还是如何挖掘客户信息，有针对性地制定解决方案等，只是具体的执行方法不同。不管哪一种，建议大家为自己的销售组织选一套方法论。 国内现在也有很多销售方法的培训组织，包括中国人自己做的如销售罗盘等。方法本身没有高低和优劣，要看是否合适，如果找到一个很适合自己的方法，要坚持按该方法训练。听一套方法和真正使用这个方法，两者有巨大的差异，实践才出真知。打造一个销售组织，需要用一套方法反复训练和学习，逼着这么做才能转变行为模式，慢慢从一群高手变成由高手组织的军队。此时，销售身上依然有个性化的东西，但更多是整齐划一的战术动作。整个团队的销售能力会有提升，销售能够做到的事情就越来越可预期。方法论不是讲讲课，而是在每个项目中去实战练习，让大家逐渐知行合一。只是知道那套理论却并不落实到行动，那就不是真的知道。一个成功的 To B 销售组织有很多方面，最重要的是应该有一个统一的、一致的销售方法的团队，大家能够传递一致的价值信息。
企业选择的销售人员需要有正确的价值观，要有理想、有文化、有秩序。我的销售“三字经”：一个好的销售要具备“通、信、爱”。通：他要为价值做沟通，要自己理解、通晓自己的这些东西，通晓客户的需求，能与客户沟通。信：做事要自信，做人要诚信，要与客户建立彼此的信任。爱：销售对做的这件事本身要有爱。不管他是爱钱、爱自己的家人、爱成功的感觉，还是爱做一个事业。当然最好他能爱客户，真的希望帮助客户成功，希望工作中认识的人不只是利益关系，而是能够把每个人当朋友，帮助他去成功。我的公众号“傲寒荐书”里有几篇文章专门讲这几个字，大家有兴趣可以去看。那么，到底如何考察一个销售，要问哪些问题呢？不能泛泛地讲，一定要追问。很多销售连自己卖的东西都介绍不清楚。若问销售，“与竞争对手相比，你们的优势到底是什么？”他说，“我们的服务更好“，“我们对客户更关注”，这些都不是合格的销售。什么就叫“服务更好”？这句话谁都可以说，你到底“好”在哪儿？什么体现你“好”？你和别人的差异点到底是什么呢？比如，关于做过什么项目：你这个项目到底是什么情况？项目从头到尾的形式是什么样的？中间你做的哪些动作是你赢得该项目的关键？你输过什么项目，印象最深的是什么？输的症结在哪里？假如今天让你重新做，你会有什么不同的动作？等等。类似这样的问题，可以挖掘出他到底行不行。总之，建立成功的 To B 销售组织，要找到合适的领导者，选一套适合自己的方法论，选对的人，然后能用这个方法论去训练大家。不是讲一讲，要反复讲，在实践中反复用，然后大家一起去研究。 方法论看起来很简单，而在实战中能否应用自如，这套方法在不同的地方会转化成什么样的实战动作，从什么角度去分析，都需要大量的练习，这样才能使功夫慢慢提升。
作者简介
陈傲寒，优锘科技CEO&联合创始人，2012年创办优锘科技，以“让人们更好地认知和管理数字化新世界”为使命，从0到1地开拓了全新的 IT/IoT 可视化管理市场，已经服务于上千家企业客户和上万名物联网应用开发者。近三十年 IT 从业经历，创办优锘之前，曾任 BMCSoftware 中国区总经理、Opsware 中国区总经理，并曾在 Cisco、HP 等公司从事过技术、咨询和管理等多个岗位，有丰富的市场营销管理和技术咨询经验，自2006年来，在 IT 运维管理领域陆续提出并推广了“监管控”和“运维到运营”等新理念。